روزی مردی داخل چاله ای افتاد و بسيار دردش آمد ...

یک روحانی او را دید و گفت :حتما گناهی انجام داده ای! 

یک دانشمند عمق چاله و رطوبت خاک آن را اندازه گرفت!

یک روزنامه نگار در مورد دردهایش با او مصاحبه کرد!

یک یوگيست به او گفت : این چاله و همچنين دردت فقط در ذهن تو هستند در واقعيت وجود ندارند!!!

یک پزشک برای او دو قرص آسپرین پایين انداخت!

یک پرستار کنار چاله ایستاد و با او گریه کرد!

یک  روانشناس او را تحریک کرد تا دلایلی را که پدر و مادرش او را آماده افتادن به داخل چاله کرده بودند پيدا کند! 

یک تقویت کننده  فکر او را نصيحت کرد که : خواستن توانستن است! 

یک فرد خوشبين به او گفت : ممکن بود یکی از پاهات رو بشکنی!!!

سپس فرد بیسوادی گذشت و دست او را گرفت و او را از چاله بيرون آورد...!

افسر راهنمائی یه آقایی رو به علت سرعت غیرمجاز نگه می داره.

افسر-می شه گواهینامه تون رو ببینم؟

راننده-گواهینامه ندارم .بعد از پنجمین تخلفم باطلش کردن.

افسر-میشه کارت ماشینتون رو ببینم؟

-این ماشین من نیست ! من این ماشینو دزدیده ام !!!

-این ماشین دزدیه؟

- آره همینطوره ولی بذار یه کم فکر کنم !فکر کنم وقتی داشتم تفنگم رو می زاشتم تو داشبورد کارت ماشین صاحبش رو دیدم!

-یعنی تو داشبورد یه تفنگ هست؟

- بله .همون تفنگی که باهاش خانم صاحب ماشین رو کشتم و بعدش هم جنازه اش رو گذاشتم تو صندوق عقب .

چكيده

در كسب و كار امروزي كه هر موسسه يا توليد كننده اي با تغيير در ظواهر خدمت يا كالاي خود سعي مي‌كند عامل جديدي را به بازار عرضه كند، ديگر به مشتري اين امكان را نمي دهد كه از تمامي اين خدمات آگاه شود. بنابراين آنچه كه نسبت به تنوع محصول در اولويت قرار مي‌گيرد، بازاريابي است .در بانكداري، هر روز شاهد خدمات متفاوتي هستيم كه به سرعت از جانب رقبا مورد تقليد قرار مي‌گيرند و همين امر لزوم توجه به بازاريابي را محسوس تر مي سازد. صنعت بانكداري در ايران، براي افزايش بازدهي و حضوري موفق در بازار هاي بين المللي، نياز به شناساندن خدمات و فعاليت ها به مشتريان دارد و اين امر لزوم توجه به تبليغاتي هدفمند و برنامه ريزي شده را تثبيت كرده، تا بتوان زمينه هاي بازاريابي موفق را به وجود آورد.

اگر قورباغه‌اي را به همراه مقداري از آبي كه در آن زندگي مي‌كند در ظرفي بريزيد و آب را به آرامي گرم كنيد خواهيد ديد كه قورباغه به گرم شدن آب عكس‌العملي نشان نمي‌دهد تا آن كه آب جوش مي‌آيد و قورباغه مي‌ميرد.

دليل اين رفتار اين است كه قورباغه يك حيوان خونسرد است و دماي بدن خود را با تغييرات تدريجي دماي محيط تطبيق مي‌دهد.

اگر قورباغه ديگري را بگيريد و در ظرف آبي كه اختلاف دماي قابل ملاحظه‌اي با دماي بدن قورباغه دارد اما براي آن قابل تحمل است، بياندازيد خواهيد ديد كه به سرعت به بيرون مي‌جهد چرا كه نمي‌تواند اين تغيير دما را تحمل كند.

مديراني كه به محيط و تغييرات آن توجه ندارند مانند قورباغه عمل خواهند كرد. اين مديران روند و تغييرات تدريجي را شناسايي نمي‌كنند و بنابراين در زمان لازم استراتژي مناسب را اتخاذ نمي‌كنند زيرا خود را براي آن شرايط تغيير كرده آماده نكرده‌اند.

از طرف ديگر اين مديران ظرفيت تحمل خيلي از تغييرات محيطي ناگهاني را ندارند و بنابراين به آن تغييرات به درستي عكس‌العمل نشان نمي‌دهند.

به بيان ديگر اين مديران استراتژيك عمل نمي‌كنند و از فرصت‌ها و تهديدها به درستي بهره نمي‌برند.

يك شركت بزرگ قصد استخدام يك نفر را داشت. بدين منظور آزموني برگزار كرد كه يك پرسش داشت. پرسش اين بود: شما در يك شب طوفاني در حال رانندگي هستيد. از جلوي يك ايستگاه اتوبوس مي‌گذريد. سه نفر داخل ايستگاه منتظر اتوبوس هستند. يك پيرزن كه در حال مرگ است. يك پزشك كه قبلاً جان شما را نجات داده است. يك خانم/آقا كه در روياهايتان خيال ازدواج با او را داريد. شما مي‌توانيد تنها يكي از اين سه نفر را سوار كنيد. كدام را انتخاب خواهيد كرد؟ دليل خود را شرح دهيد.

پيش از اينكه ادامه حكايت را بخوانيد شما نيز كمي فكر كنيد.

قاعدتاً اين آزمون نمي‌تواند نوعي تست شخصيت باشد زيرا هر پاسخي دليل خودش را دارد.

پيرزن در حال مرگ است، شما بايد ابتدا او را نجات دهيد. هر چند او خيلي پير است و به هر حال خواهد مرد.

شما بايد پزشك را سوار كنيد. زيرا قبلاً جان شما را نجات داده است و اين فرصتي است كه مي‌توانيد جبران كنيد. اما شايد هم بتوانيد بعداً جبران كنيد. شما بايد شخص مورد علاقه‌تان را سوار كنيد زيرا اگر اين فرصت را از دست دهيد ممكن است هرگز قادر نباشيد مثل او را پيدا كنيد.

از دويست نفري كه در اين آزمون شركت كردند، شخصي كه استخدام شد دليلي براي پاسخ خود نداد. او نوشته بود:

سوئيچ ماشين را به پزشك مي‌دهم تا پيرزن را به بيمارستان برساند و خودم به همراه همسر روياهايم منتظر اتوبوس مي‌مانيم.

همه مي‌پذيرند كه پاسخ فوق بهترين پاسخ است، اما هيچكس در ابتدا به اين پاسخ فكر نمي‌كند. چرا؟ زيرا ما هرگز نمي‌خواهيم داشته‌ها و مزيت‌هاي خود را (ماشين) از دست بدهيم. اگر قادر باشيم خودخواهي‌ها، محدوديت ها و مزيت‌هاي خود را از خود دور كرده يا ببخشيم گاهي اوقات مي‌توانيم چيزهاي بهتري به دست بياوريم. 

تحليل فوق را مي‌توانيم در يك چارچوب علمي‌تر نيز شرح دهيم: در انواع رويكردهاي تفكر، يكي از انواع تفكر خلاق، تفكر جانبي است كه در مقابل تفكر عمودي يا سنتي قرار مي‌گيرد. در تفكر سنتي، فرد عمدتاً از منطق، در چارچوب مفروضات و محدوديت‌هاي محيطي خود، استفاده مي‌كند و قادر نمي‌گردد از زواياي ديگر محيط و اوضاع اطراف خود را تحليل كند. تفكر جانبي سعي مي‌كند به افراد ياد دهد كه در تفكر و حل مسائل، سنت شكني كرده، مفروضات و محدوديت ها را كنار گذاشته، و از زواياي ديگري و با ابزاري به غير از منطق عددي و حسابي به مسائل نگاه كنند. در تحليل فوق اشاره شد اگر قادر باشيم مزيت‌هاي خود را ببخشيم مي‌توانيم چيزهاي بهتري به دست بياوريم. شايد خيلي از پاسخ‌دهندگان به اين پرسش، قلباً رضايت داشته باشند كه ماشين خود را ببخشند تا همسر روياهاي خود را به دست آورند. بنابراين چه چيزي باعث مي‌شود نتوانند آن پاسخ خاص را ارائه كنند. دليل آن اين است كه به صورت جانبي تفكر نمي‌كنند. يعني محدوديت ها و مفروضات معمول را كنار نمي‌گذارند. اكثريت شركت‌كنندگان خود را در اين چارچوب مي‌بينند كه بايد يك نفر را سوار كنند و از اين زاويه كه مي‌توانند خود راننده نبوده و بيرون ماشين باشند، درباره پاسخ فكر نكرده‌اند.

شرکتی قصد داشت برای مدیریت و رهبری یکی از پروژه های بزرگ و کلیدی خود مدیری استخدام کند. بنابراین مدیر ارشد شرکت شخصاً خود مصاحبه استخدامی را انجام می داد. در مصاحبه نفر اول، مدیر ارشد گفت: «درباره کارکنان سازمان قبلی خود توضیح دهید.»

مصاحبه شونده پاسخ داد: «آنها تنبل بودند و تحصیلات کمی داشتند. شما باید همیشه حواستان به آنها می بود زیرا دائماً سعی می کردند کم کاری کنند یا محل کار خود را ترک کنند. در برقراری ارتباط ضعیف بودند، در مقابل تغییر مقاومت می کردند و فقط به فکر خودشان بودند.»

مدیر ارشد گفت: «این خیلی بد است. متأسفم که بگویم همان نوع از کارکنان را شما در این شرکت پیش رو خواهید داشت و به نظر نمی رسد شغلی باشد که شما از آن لذت ببرید.»

در مصاحبه نفر بعدی نیز، مدیریت ارشد همان پرسش را مطرح کرد. نفر دوم گفت: «آنها واقعاً عالی بودند. اگر چه خیلی از آنها نمی توانستند بخوانند و ما در برقراری ارتباط با یکدیگر مشکل داشتیم، اما خیلی علاقمند به بهبود و پیشرفت بودند. وقتی همدیگر را بهتر شناختیم، آنها همیشه سعی می کردند به همدیگر کمک کنند و با هم کار کنند.»

مدیر ارشد گفت: «این بسیار خوب است. همان نوع از کارکنان را شما در این شرکت پیش رو خواهید داشت.» 

افراد در سازمان مطابق انتظارات و برداشت مدیران خود رفتار می کنند

چكيده

با همه عدم اطمينان­‌هاي موجود در مورد اتفاقهاي آينده، مي­‌توان در مورد تنوع نيروي کاري در آينده اطمينان داشت، به گونه‌اي که پيش بيني مي­‌شود نيروهاي انساني را به گونه‌اي وسيع، گروه­هاي اقليت؛ مثل زنان، مهاجران و اقليت­هاي نژادي و قومي تشکيل خواهند داد (Kersten, 2000). با اين پيش فرض­ و با توجه بر اينکه سرزمين ايران در مقوله تنوع قومي و زباني در جهان از نظر تنوع قومي با 24 درصد همانندي، در رتبه شانزدهم است(افتخاري، 1379)؛ در اين مقاله سعي شده با رويکردي بسيار جديد، به تنوعهاي فردي در سازمان بها داده ­شود و قوميت به عنوان يکي از اين فاکتورها و به­ خاطر پررنگ بودن نقش آن در تاريخ ايران و به تبع آن در سازمانهاي ايراني، بيشتر مورد نظر قرار گيرد؛ به گونه­‌اي که بعد از تعريف مفاهيم تنوع و مديريت تنوع و توجه به پيامدهاي آن در سازمان، به بررسي قوميت در ايران و جهان و الگوهاي سياست­گذاري در مورد آن پرداخته ­و در ادامه به الگوي مديريت تنوعِ اثربخش ويلبورن (Wilborn) به عنوان الگوي مرجع در اين زمينه مي­‌پردازيم. اين الگو با رويکردي عملياتي و با استفاده از داده­‌هاي فردي کارکنان، شرايط تنوعِ فردي و سازماني و توجه به تنوع قومي در سازمان، به بهينه­ شدن ستاده­‌هاي کارکنان و هم جهت کردن هدفهاي فردي و سازماني به ويژه در سازمانهاي ايراني، کمک مي‌کند.

مرد مسنی به همراه پسر ٢۵ ساله‌اش در قطار نشسته بود. در حالی که مسافران در صندلی‌های خود نشسته بودند، قطار شروع به حرکت کرد.

به محض شروع حرکت قطار پسر ٢۵ ساله که کنار پنجره نشسته بود پر از شور و هیجان شد. دستش را از پنجره بیرون برد و در حالی که هوای در حال حرکت را با لذت لمس می‌کرد فریاد زد: پدر نگاه کن درخت‌ها حرکت می‌کنن. مرد مسن با لبخندی هیجان پسرش را تحسین کرد.

کنار مرد جوان، زوج جوانی نشسته بودند که حرف‌های پدر و پسر را می‌شنیدند و از حرکات پسر جوان که مانند یک کودک ۵ ساله رفتار می‌کرد، متعجب شده بودند.

ناگهان جوان دوباره با هیجان فریاد زد: پدر نگاه کن دریاچه، حیوانات و ابرها با قطار حرکت می‌کنند.

زوج جوان پسر را با دلسوزی نگاه می‌کردند.

 
باران شروع شد چند قطره روی دست مرد جوان چکید.

او با لذت آن را لمس کرد و چشم‌هایش را بست و دوباره فریاد زد: پدر نگاه کن باران می‌بارد،‌ آب روی من چکید.

زوج جوان دیگر طاقت نیاورند و از مرد مسن پرسیدند: ‌چرا شما برای مداوای پسرتان به پزشک مراجعه نمی‌کنید؟

مرد مسن گفت: ما همین الان از بیمارستان بر می‌گردیم. امروز پسر من برای اولین بار در زندگی می‌تواند ببیند

می دانیم که درد جسمانی علامت و نشانه ایجاد مشکل و ناهنجاری در بدن است و عوامل مختلفی باعث درد و ناراحتی جسمانی می شوند. بعضی از این عوامل موقتی و برخی نیز طولانی مدت و نیازمند دارو و درمان هستند.

در اینجا ما ترفند هایی را بیان می کنیم که شما با دانستن و بکار بستن آنها ، بعضی از درد ها را می توانید موقتا کاهش بدهید .

خارش گلو

وقتی کودک بودید ، قلقلک دادن زیر بغل شما یک سرگرمی جالب بود . حالا در بزرگسالان هم می توان از این ترفند برای رهایی از مشکل خارش گلو استفاده کرد . وقتی که سلول های عصبی گوش تحریک بشوند ، باعث اسپاسم عضلات گلو و گردن شده و در نتیجه شما را از شر خارش گلو راحت می کنند . پس قلقلک دادن گوش ، باعث رفع خارش گلو می گردد!

صداهای فراصوت – بالاتر از حد آستانه شنوایی را تجربه کنید !

اگر در محلی شلوغ و پر سر و صدا هستید ، بطرف راست خم شوید و سعی کنید با گوش راست بشنوید ! گوش راست برای شنیدن حرفهای تند و سریع مناسب تر است . گوش چپ برای تمیز و تشخیص دادن تن های موسیقی ، قوی تر است .

بر درد آمپول غلبه کنید !

به راحتی با سرفه کردن در حین تزریقات ، می توانید درد آمپول را کاهش دهید . سرفه کردن در اصل یک ترفندی است که باعث افزایش سریع و موقتی فشار در قفسه سینه شده و مسیرهای عصبی درد را مسدود می کند .

از شر جرم های بینی راحت شوید !

فین کردن شدید را فراموش کنید .. در اینجا یک ترفند بسیار سریع و آسان برای راحت شدن از جرم ها وجود دارد : بطور متناوب با زبان خود به سقف دهانتان ضربه بزنید ، سپس با یک انگشت خود وسط دو ابرو را فشار دهید . این کار باعث می شود که تیغه بینی ، عقب و جلو رفته و پس از 20 ثانیه ، جرم های متراکم شده و آماده تخلیه می شوند!

از شر رفلاکس مری راحت شوید !

کسانی که دچار رفلاکس مری هستند ، اگر به پهلوی چپ بخوابند ، کمتر به این مشکل دچار می شوند ! مری و معده تحت یک زاویه ای بهم وصل هستند ، وقتی به پهلوی راست بخوابید ، سطح معده بالاتر از مری قرار می گیرد ، در نتیجه غذا و اسید به مری بر می گردد.

درد دندان ، آخ نگو !

با یک تکه یخ ، قسمت v شکل بین انگشتان اشاره و شست را بمالید ، بسادگی درد دندان را کاهش می دهید.

نوک انگشت تان را سوزانده اید ؟!

اگر در اثر تماس ناگهانی با اجاق گاز یا قابلمه داغ ؛ نوک انگشت تان را سوزانده اید ، به سرعت قسمت آسیب دیده را تمیز کنید و با یک تکه یخ ماساژ بدهید . اگر یخ نبود، از آب سرد نیز می توانید استفاده کنید.

سرتان گیج می رود و به دوران افتاده است !

کافی است فقط یک دست تان را روی یک نقطه ثابت ، قرار دهید ، بسرعت دوران سرتان خوب می شود. قسمتی از گوش که مسئول فقط تعادل است در داخل یک مایع شناور می باشد ، هر گاه این مایع جابه جا بشود ، تعادل شما بهم می خورد ، بکمک یک مرجع ثابت بیرونی ، مغز سریع تعادل خود را به دست می آورد.

درد پهلو !

گاهی به هنگام دویدن ، پهلوی آدم درد می گیرد . این بخاطر آن است که بازدم شما با وقتی که پای راست شما به زمین می خورد ، همزمان است . در نتیجه به دیافراگم شما فشار وارد می شود ، برای رهایی از این درد کافی است ، بازدم خود را با وقتی که پای چپ شما به زمین می خورد ، همزمان کنید .

جلوی خونریزی را با یک انگشت بگیرید !

گرفتن بینی و به عقب برگرداندن سر ، راه متداول جلوگیری از خونریزی بینی است ، اما شما اگر مقداری پنبه را درست زیر گردی لب بالایی ، روی لثه بگذارید و با یک انگشت آن را فشار دهید ، خونریزی قطع می شود.

از تپش قلب در هنگام عصبانیت جلوگیری کنید !

به انگشت شست خود ، فوت کنید ! عصب واگ که ضربان قلب را کنترل می کند ، بکمک نفس کشیدن ، آرام می گیرد.

مغز خود را گرم نگه دارید !

بسیار چیز های ، کم اهمیتی هستند که مغز را سرد و فلج می سازند . در این حالت ، زبان خود را به سقف دهانتان فشار دهید ، بطوریکه بیشترین مقدار از سقف را بپوشاند ، در این صورت سر درد بر طرف می شود! این سردرد می تواند ناشی از یک بستنی یخی باشد .!

از نزدیک بینی پیشگیری کنید !

نزدیک بینی به ندرت ریشه ژنتیکی دارد ، بلکه بیشتر از خیره شدن چشم به یک نقطه در فاصله کم ، ناشی می شود . بنابراین بهتر است که هر از چندی ، چشم های خود را ببندید ، به بدنتان کش و قوسی بدهید ، و نفس عمیقی بکشید و پس از چند ثانیه به آرامی نفس تان را رها کنید ، این کار باعث استراحت عضلات غیر ارادی هم می شوند. در نتیجه چشم ها هم استراحت می کنند.

خواب رفتگی !

اگر دست شما موقع رانندگی یا نشستن ، در اثر یک وضعیت نادرست ، بخواب رفته باشد ، به آرامی حرکت دادن سر به چپ و راست ، در کمتر از یک دقیقه می تواند ، این مشکل را حل کند . و از شر گزگز و سوزنی شدن دست راحت شوید.

زیر آب نفس بکشید !

وقتی در زیر آب هستید ، این نبود اکسیژن نیست که شما را بی چاره می کند ، بلکه دی اکسید کربن است که باعث اسیدی شدن خون و استیصال می گردد. بنابراین کافی است ابتدا ، قبل از شنا چند نفس کوتاه و سریع بکشید تا میزان اسیدی بودن خون پایین بیاید. با این ترفند مغز شما می پندارد که اکسیژن بیشتری در اختیار دارد! به این ترتیب ده ثانیه زمان می خرید .

خوب حفظ کنید !

همیشه سعی کنید ، کار های خود را قبل از خواب ، پیش خود مرور کنید . و یا درباره مسئله ای که مورد نظر شما است ، قبل از خواب ، فکر کنید ، در این صورت وقتی بیدار می شوید ، حافظه شما بهتر و سریعتر به شما کمک خواهد کرد . هر چیزی را که شما درست قبل از خواب مطالعه کنید ، بهتر در حافظه شما ثبت و ضبط می شود!

ارسال شده توسط آقای محمودی

چكيده

دانش، موتور محركه توسعه دانايي محور بوده، توجه به آن نقش فزاينده‌اي در رشد سازمانها و جوامع خواهد داشت. براي ارائه تصويري از سازمانها و جوامعي كه بيشترين استفاده و بهره‌ را از دانش، در چرخه كامل آن مي‌برند از اصطلاحات سازمان فراگير (يادگيرنده) و در مقياس بزرگتر جامعه فراگير و ملت فراگير استفاده مي‌شود. سازمان ياد گيرنده يا فراگير يك الگوي تغيير يافته براي سازمانها و راهي نوين براي انديشيدن درباره سازمان، در عصر دانش است. يك سازمان يادگيرنده داراي كمترين سلسله مراتب اختيارها، پاداشي برابر در برابر عملكرد يكسان، فرهنگ مشترك و ساختاري انعطاف‌پذير و سازشكار است كه مي‌توان بدان وسيله از فرصتها استفاده كرد و بحرانها را از بين برد. سازمان ياد‌گيرنده، الگوي منحصر به فردي ندارد و به واقع نوعي نگرش يا فلسفه جديد درباره سازمانهاست كه نقشهاي اصلي را به عهده اعضاي سازمان مي‌گذارد.

سیگنال رسانی دیجیتال زمینی ابتدا  بطور آزمایشی با پخش 8 برنامه تلویزیونی از ایستگاه جماران با یک فرستنده 2.5 کیلو واتی بر روی کانال 37 باند UHF آغاز شد. قدرت این فرستنده از لحاظ پوششی معادل یک فرستنده Kw10 آنالوگ است که از مزایای این تغییر تکنولوژی بشمار می آید.
در مورد نحوه دریافت تصاویر تلویزیون دیجیتال گفت: دریافت تصاویر تلویزیونی دیجیتال در خانه ها از طریق نصب دستگاه  گیرنده تصاویر دیجیتال بنام SET-TOP- BOX   انجام می شود.
هم اکنون در مرحله اول این فناوری، 12 شبکه تلویزیونی از این طریق در شهر تهران در حال پخش برنامه است.
 ست ـ تاپ ـ باكس یا دستگاه گیرنده تصاویر دیجیتال، نام مبدلی است كه بين آنتن و تلويزيون قرار مي‌گيرد و باعث مي‌شود امواج ديجيتال به تلويزيون برسد.
از مزیت های فرستنده های دیجیتال تلویزیونی (DVB-T) امکان پخش چند برنامه از طریق یک دستگاه فرستنده است؛ درحالیکه پیش  از این ما برای ارسال هر شبکه، به یک فرستنده مستقل با تخصیص یک کانال فرکانسی مجزا نیاز داشتیم. صرفه جویی بسیار زیاد در پهنای باند فرکانسی یکی دیگر از مزایای مهم سیستم  دیجیتال است. این امر باعث می شود که محدودیت هایی که قبلاً در ایجاد شبکه های جدید رادیو و تلویزیونی وجود داشت مرتفع شود.
این مبدل ها حتما بايد استاندارد باشد و دراین صورت، كيفيت تصوير بالا و بدون مشکل خواهد بود. چنانچه دستگاه یاد شده، مناسب و استاندارد نباشد، تصوير با مشكلات متعددی همراه خواهد شد.
آیا تلویزیون های دیجیتال مزایایی هم دارند؟

 با این سیستم امکان ارائه تعداد شبکه های بیشتر از طریق یک فرستنده وجود خواهد داشت ـ همچنین کیفیت صدا و تصویر دیجیتال به مراتب نسبت به آنالوگ بهتر است ـ امکان ارائه اطلاعات اضافي در كنارتصویر، راهنماي الكترونيكي برنامه‌ها، ارائه خدمات ويژه و مزیت های فنی متعدد دیگر، از ویژگی های این سیستم است
در حال حاضر  با  سیستم دیجیتال چه شبکه هایی در تهران دریافت می شود؟
در مرحله اول که هم اکنون در حال پخش است 12 شبکه تلویزیونی شامل 8 شبکه ملی و تهران و شبکه های مستند، برون مرزی، الکوثر و پرس تی وی با سیستم دیجیتال قابل دریافت است. علاوه بر آن بدلیل افزایش ظرفیت در کانالهای تلویزیونی در شهر تهران شبکه مستند نیز که اخیراً بصورت آزمایشی پخش می شود بر روی سیستم دیجیتال از ساعت 19 تا 24 قابل دریافت است و در آینده نیز شبکه های جدید دیگری عرضه خواهد شد.

ـ آیا تلویزیون هایی که در حال حاضر به عنوان تلویزیون دیجیتال عرضه می شود واقعاً تلویزیون دیجیتال است؟
خیر.

 تلویزیون هایی که بدون مبدل  قادر به دریافت دیجیتال باشند، باید دارای یک تیونر داخلی متناسب با سیستم دیجیتال ایران باشند. در حال حاضر چنین تلویزیون هایی وجود ندارد و برای دریافت تلویزیون دیجیتال لازمست که ست تاپ باکس یا دستگاه گیرنده تلویزیون دیجیتال داشته باشیم.

ـ آیا با سیستم تلویزیون دیجیتال، می توانیم شبکه های رادیویی را نیز دریافت کنیم؟
بلی، سیستم دیجیتال این قابلیت را ایجاد می کند که در کنار شبکه های تلویزیونی به شبکه های رادیویی نیز دسترسی داشته باشیم. برای این منظور هنگام جستجوی شبکه ها، لیست شبکه های رادیویی نیزدر اختیار قرار می گیرد و با دکمه prg+ و prg- و عوض کردن کانال ها روی مبدل، می توان شبکه های رادیویی را نیز  شنید.

ـ آیا برای تلویزیون دیجیتال، به یک آنتن جدید نیاز داریم؟
لزوما خیر، در برخی موارد در صورتی که سیگنال دریافتی توسط آنتن موجود ضعیف باشد و این موضوع مربوط به آنتن باشد، نیاز به تعویض آنتن نیز خواهد بود. دليل اين مساله آن است که در آنالوگ هر چه شدت سيگنال پايين بيايد تصوير با نويز بيشتري نمايش داده مي شود (که به صورت برفک در تصوير ديده مي شود). اما در ديجيتال اگر شدت سیگنال از حد خاصي پايين تر بيايد هیچ تصويری قابل دريافت نخواهد بود. لذا در صورتي که سيستم آنتن منزل به هر دليل داراي مشکل باشد، نياز به تعويض یا اصلاح خواهد داشت.

در حال حاضر فقط شهروندان تهرانی میتوانند تصاویر دیجیتال را دریافت نمایند ودر صورت تامین اعتبارات لازم ، سایر استانها نیز بتدریج میتوانند از تلویزیون دیجیتال بهره مند شوند

یک بار به مترسکی گفتم «لابد از ایستادن در این دشتِ خلوت خسته شده‌ای؟» گفت «لذتِ ترساندن عمیق و پایدار است، من از آن خسته نمی‌شوم.»

   دَمی اندیشیدم و گفتم «درست است؛ چون‌که من هم مزة این لذت را چشیده‌ام.»

   گفت «فقط کسانی که تن‌شان از کاه پر شده باشد این لذت را می‌شناسند.»

   آنگاه من از پیشِ او رفتم، و ندانستم که منظورش ستایش از من بود یا خوار کردنِ من.

   یک سال گذشت و در این مدت مترسک فیلسوف شد.

   هنگامی که باز از کنارِ او می‌گذشتم دیدم دو کلاغ دارند زیرِ کلاهش لانه می‌سازند.

در 15 سالگي آموختم كه مادران از همه بهتر مي دانند ، و گاهي اوقات پدران هم
در 20 سالگي ياد گرفتم كه كار خلاف فايده اي ندارد ، حتي اگر با مهارت انجام شود
در 25 سالگي دانستم كه يك نوزاد ، مادر را از داشتن يك روز هشت ساعته و پدر را از داشتن يك شب هشت ساعته ، محروم مي كند
در 30 سالگي پي بردم كه قدرت ، جاذبه مرد است و جاذبه ، قدرت زن
در 35 سالگي متوجه شدم كه آينده چيزي نيست كه انسان به ارث ببرد ؛ بلكه چيزي است كه خود مي سازد
در 40 سالگي آموختم كه رمز خوشبخت زيستن ، در آن نيست كه كاري را كه دوست داريم انجام دهيم ؛ بلكه در اين است كه كاري را كه انجام مي دهيم دوست داشته باشيم
در 45 سالگي ياد گرفتم كه 10 درصد از زندگي چيزهايي است كه براي انسان اتفاق مي افتد و 90 درصد آن است كه چگونه نسبت به آن واكنش نشان مي دهند
در 50 سالگي پي بردم كه كتاب بهترين دوست انسان و پيروي كوركورانه بد ترين دشمن وي است
در 55 سالگي پي بردم كه تصميمات كوچك را بايد با مغز گرفت و تصميمات بزرگ را با قلب
در 60 سالگي متوجه شدم كه بدون عشق مي توان ايثار كرد اما بدون ايثار هرگز نمي توان عشق ورزيد
در 65 سالگي آموختم كه انسان براي لذت بردن از عمري دراز ، بايد بعد از خوردن آنچه لازم است ، آنچه را نيز كه ميل دارد بخورد
در 70 سالگي ياد گرفتم كه زندگي مساله در اختيار داشتن كارتهاي خوب نيست ؛ بلكه خوب بازي كردن با كارتهاي بد است
در 75 سالگي دانستم كه انسان تا وقتي فكر مي كند نارس است ، به رشد وكمال خود ادامه مي دهد و به محض آنكه گمان كرد رسيده شده است ، دچار آفت مي شود
در 80 سالگي پي بردم كه دوست داشتن و مورد محبت قرار گرفتن بزرگترين لذت دنيا است
در 85 سالگي دريافتم كه همانا زندگي زيباست

همه ما برای برقراری ارتباط با دیگران، روش‌های منحصر به فردی داریم.
بنابراین تعداد بسیار زیادی روش ارتباطی وجود دارد.
اما چگونه می‌توانیم کلیدی پیدا کنیم که روابط خانوادگی، عاطفی و حرفه‌ای ما را تسهیل کند؟ و چگونه می‌توانیم راه‌حلی بیابیم که برای همه اشخاص راضی‌کننده باشد و ما را به تفاهم برساند؟
نویسندگان کتاب راهبرد دلفینی کلید این امر را تنها در همکاری و انعطاف‌پذیری می‌دانند. آنها معتقدند که به طور کلی، انسان‌ها را همانند موجودات دریایی می‌توان به 3 طبقه تقسیم کرد: ماهی‌های کپور، کوسه‌ها و دلفین‌ها.

دسته اول: ماهی‌های کپور هستند که همیشه ماهی‌های قربانی‌اند‌ زیرا پیوسته توسط دیگر ماهی‌ها خورده می‌شوند. در حیات اجتماعی بشر، برخی از انسان‌ها نیز چنین‌ هستند؛ یعنی برخی از انسان‌ها در زندگی خود نقش ماهی کپور را بازی می‌کنند. آنها کم و بیش و برحسب مورد، قربانی این یا آن چیز، این یا آن مسئله، این یا آن شخص می‌شوند و حتی ممکن است قربانی روابط غلط و تفکرات منفی خود شوند.
دسته دوم: کوسه ماهی‌ها هستند که روش (برنده – بازنده) را به کار می‌گیرند. برای اینکه من برنده شوم‌ تو باید بازنده باشی و این کار باید بدون هیچ تمایز و تفاوتی انجام گیرد. برای کوسه‌ماهی، هر نوع ماهی، دشمن به حساب می‌آید. هر ماهی یک وعده غذایی بالقوه است. شاید ما نیز این نقش را بازی کرده باشیم ‌یا حداقل در زندگی حرفه‌ای یا شخصی خود با کوسه‌هایی برخورد کرده باشیم.

دنیای سازمان‌ها و دنیایی که ما در آن کار می‌کنیم از دیرباز دنیای کوسه‌ها تلقی می‌شود که گاه صحبت از کارکنانی می‌شود که برای رسیدن به مقام‌های بالا یکدیگر را می‌درند. در دنیای پررقابت امروز، حتی سازمان‌ها گاهی اوقات به طور موذیانه به سازمان‌های دیگر حمله می‌کنند. به طور خلاصه انسان‌هایی را می‌توان یافت که کم و بیش در حال رقابت دائمی از نوع برنده- بازنده هستند.

دسته سوم: نوع دیگری از حیوانات دریایی دلفین‌ها هستند. این پستاندار آبزی بزرگ به طور طبیعی بازیگوش و دارای روحیه همکاری است و در ارتباطات خود شیوه برنده- برنده را برگزیده است.
دلفین در دنیایی از وفور نعمت زندگی می‌کند. او هیچ کمبودی ندارد و می‌خواهد که همه چیز را با همگان تقسیم کند. اگر یک دلفین زخمی شود، 4دلفین دیگر او را همراهی می‌کنند تا خود را به گروه برساند. داستان‌های زیادی نیز وجود دارد که در آنها دلفین‌ها جان انسان‌ها را نجات داده‌اند.

پژوهش‌های انجام شده در سان‌دیه‌گو نشان داده‌است که دلفین‌ها علاوه بر داشتن روحیه همکاری بسیار باهوش‌ هستند. حتی برخی از پژوهشگران آنها را باهوش‌ترین موجودات روی زمین دانسته‌اند.
تحقیق زیر روحیه همکاری و روش‌های برنده- بازنده و برنده- برنده را به خوبی آشکار می‌سازد. در سان‌دیه‌گو پژوهشگران 95 کوسه و 5 دلفین را به مدت یک هفته در یک استخر بزرگ رها کرده و به مطالعه حالات رفتاری آنها پرداختند. ابتدا کوسه‌ها به یکدیگر حمله کردند و در این تهاجم تعداد زیادی از آنها نابود شدند، سپس به دلفین‌ها حمله‌ور شدند.
دلفین‌ها فقط می‌خواستند با آنها بازی کنند ولی کوسه‌ها بی‌وقفه به آنها حمله می‌کردند. سرانجام دلفین‌ها به آرامی کوسه‌ها را محاصره کرده و هنگامی که یکی از کوسه‌ها حمله می‌کرد آنها به ستون فقرات پشت یا دنده‌هایش می‌کوبیدند و آنها را می‌شکستند. به این ترتیب کوسه‌ها یکی بعد از دیگری کشته می‌شدند. پس از یک هفته 95 کوسه مرده و 5 دلفین زنده در حالی که با هم زندگی می‌کردند در استخر دیده شدند.

ارتباط هدایت شده در جهت راه‌حل‌ها، تمایزهای پرباری را برای روشن کردن زندگی حرفه‌ای و ‌شخصی ارائه می‌دهد. کوسه تمایزی انجام نمی‌دهد. در دنیای او برای برنده شدن‌دیگران یا باید بمیرند و یا ببازند. ولی دلفین‌ها بسیار انعطاف‌پذیرند زیرا در دنیایی سرشار از تشخیص‌های پربار زندگی می‌کنند.

بیایید یکبار دیگر ماجرای استخر سان‌دیه‌گو را مرور کنیم. وقتی یک کوسه با یک دلفین روبه‌رو می‌شود چه اتفاقی می‌افتد؟ کوسه حمله می‌کند چون روش ارتباطی او برنده- بازنده است‌ ولی دلفین با انعطاف‌پذیری خاص خود فرار می‌کند و می‌گوید من در دنیایی سرشار از ثروت و وفور نعمت زندگی می‌کنم.

در دریا برای همه به اندازه کافی غذا هست پس بیا با هم بازی و همکاری کنیم. کوسه دوباره حمله می‌کند و دلفین فرار می‌کند. کوسه توانایی درونی لازم را برای خارج شدن از تنگ‌نظری ندارد، بنابراین مجددا حمله می‌کند.

دلفین که می‌بیند دیگر چاره‌ای ندارد می‌گوید: من آنقدر انعطاف‌پذیری دارم که در موقع مناسب به یک کوسه تبدیل شو‌م پس حالا آماده رویارویی باش.اگر به طور تصادفی، کوسه آنقدر هوش داشته باشد که بفهمد حریف دلفین نمی‌شود و بخواهد در بازی و همکاری با او شرکت کند، دلفین به راحتی او را می‌بخشد و طوری با او رفتار می‌کند که انگار یک دلفین است.

تاکید کتاب راهبرد دلفینی این است که روحیه انعطاف‌پذیری و همکاری دلفینی می‌بایستی در همه ادارات، سازمان‌ها، موسسات، مدارس، خانواده‌ها وحتی زوج‌ها تعمیم یابد‌ زیرا همه ما در سطوح مختلف دلفین‌هایی بالقوه هستیم و برای پایان دادن به مسائل ناخوشایند از انعطاف‌پذیری لازم برای تبدیل شدن به یک کوسه برخورداریم ولی این کار باعث نمی‌شود که دوباره به روحیه دلفینی خود باز نگردیم.

برای کسانی که خواندن فینگلیش مشکل دارند با این برنامه

براحتی می توانند مشکل خود را حل نمایند.

http://www.google.com/transliterate/Persian

یکی بود ، یکی نبود. آن یکی که وجود داشت ، چه کسی بود؟ همان خدا بود و غیر از خدا هیچکس نبود. این قصه را جدی بگیرید که غیر از خدا هیچ کس نیست.

استادى از شاگردانش پرسيد: چرا ما وقتى عصبانى هستيم، داد مي‌زنيم؟ چرا مردم هنگامى که خشمگين هستند صدايشان را بلند مي‌کنند و سر هم داد مي‌کشند؟

شاگردان فکرى کردند و يکی از آنها گفت در آن لحظه، آرامش و خونسرديمان را از دست مي‌دهيم.

استاد پرسيد: اينکه آرامشمان را از دست مي‌دهيم درست است امّا چرا با وجودى که طرف مقابل کنارمان قرار دارد داد مي‌زنيم؟ آيا نمي‌توان با صداى ملايم صحبت کرد چرا هنگامى که خشمگين هستيم داد مي‌زنيم؟

شاگردان هر کدام جواب‌هايى دادند امّا پاسخ‌هاى هيچکدام استاد را راضى نکرد.

سرانجام استاد چنين توضيح داد:

هنگامى که دو نفر از دست يکديگر عصبانی هستند، قلب‌هايشان از يکديگر فاصله مي‌گيرد. آن‌ها براى اين که فاصله را جبران کنند مجبورند که داد بزنند. هر چه ميزان عصبانيت و خشم بيشتر باشد، اين فاصله بيشتر است و آن‌ها بايد صدايشان را بلندتر کنند.

سپس استاد پرسيد: هنگامى که دو نفر عاشق همديگر باشند چه اتفاقى می افتند آنها سر هم داد نمي‌زنند بلکه خيلى به آرامى با هم صحبت مي‌کنند. چرا؟ چون قلب‌هايشان خيلى به هم نزديک است. فاصله قلب‌هاشان بسيار کم است .

استاد ادامه داد: هنگامى که عشقشان به يکديگر بيشتر شد، چه اتفاقى مي‌افتد؟ آن‌ها حتى حرف معمولى هم با هم نمي‌زنند و فقط در گوش هم نجوا مي‌کنند و عشقشان باز هم به يکديگر بيشتر مي‌شود.

سرانجام، حتى از نجوا کردن هم بي‌نياز مي‌شوند و فقط به يکديگر نگاه مي‌کنند. اين هنگامى است که ديگر هيچ فاصله‌اى بين قلب‌هاى آن‌ها باقى نمانده باشد.

امیدوارم روزی رسد که تمامی انسان ها قلب هایشان به یکدیگر نزدیک شود.

ارسال توسط آقای راد

معرفي
خانم ليندا گراتن، يكي از صاحب‌نظران و متفكران حوزه استراتژي منابع انساني، در عصر حاضر است. او از مدرسه كسب و كار لندن، دكتراي مديريت دارد و سالهاست در همانجا مشغول تدريس و تحقيق است. گراتن، صاحب هفت كتاب و دهها مقاله است. برخي مقاله‌هاي او جوايزي را از آن خود كرده‌اند؛ ازجمله جايزه سال 2002 بهترين مقاله از سوي دانشگاه MIT. كتاب استراتژي زنده او، به بيش از 15 زبان ترجمه شده و توسط مديران آمريكايي به عنوان يكي از مهمترين كتابهاي سال شناخته شده است. ليندا گراتن در دهه اخير مشاوره‌ها و پژوهشهاي بسياري درشركتهاي بزرگي، مانند: نوكيا، اچ پي، شل، رويال بانك اسكاتلند و سيتي بانك انجام داده است. او در سال 2007 رتبه 19 از پنجاه متفكر برگزيده روزنامه تايمز را به دست آورد و جزء 50 متفكر تراز اول حوزه مديريت، شناخته شد.

چكيده

رهبري تحول گرا به عنوان يکي از پارادايم هاي رهبري در روان شناسي سازماني است که مورد تحقيق گسترده اي قرار گرفته است. رهبري تحول گرا، (Transformational Leadership) رضايت زير دستان(پيروان) و اعتماد آنان به رهبري و به علاوه تعهد عاطفي آنان را افزايش مي دهد. رهبراني که رفتارهاي تحول گرا از خود نشان مي دهند مجموعه اي از نتايج مثبت در سازمان ايجاد مي کنند. زماني که پيروان، به رهبرشان، اعتماد و اطمينان داشته، همگام با رسالت سازمان باشند، قادر خواهند بود به سطوح استثنايي عملکرد برسند. هدف اين مقاله بررسي ارتباط ميان هوش عاطفي (هيجاني) و رهبري تحول گرا است. همچنين ضمن اشاره به مفاهيم رهبري تحول گرا و تعامل گرا و مقايسه آنها، رابطه بين هوش عاطفي و رهبري تحول گرا، مورد بررسي قرار مي گيرد. اين تحقيق از نوع توصيفي است و در آن براي جمع آوري اطلاعات مربوط به ادبيات موضوع، از روش كتابخانه اي استفاده شده است. اين مقاله نشان مي دهد که هوش عاطفي پيش نيازي براي رهبري موفق است.

مقدمه
رهبران براي موفقيت، نياز به توانايي رفتاري براي انتخاب نقش درست و مناسب براي موقعيت دارند. براي انجام اين مورد، رهبران نياز به انعطاف پذيري شناختي و رفتاري دارند. يک رهبر، نيازمند توانايي شناخت نيازها و اهداف افراد و توانايي تطبيق ديدگاه فردي خود مطابق با فعاليتهاي گروه است.
اهميت رهبري براي حفظ و توسعه فرهنگ سازماني توسط نويسندگاني موفق مورد تاکيد قرار گرفته است. رهبري تاثير ضمني و آشکاري بر فرهنگ از راه زبان، ساختار، ارزشها و رفتار دارد و در سطح گروهي و فردي عمل مي کند. آيزن باچتال پيشنهاد مي کند که روابط رهبري براي تغيير ارزشها، باورها و نگرشهاي پيروان، مهم و حياتي است. به ويژه اينکه تحقيق آنها بر اهميت رهبري تحول گرا در محيط هاي تغيير شديد به دليل تاثيرات روان‌شناختي بلند مدت، بر رفتار و نگرشهاي پيروان که موجب ايجاد فرهنگي مي شود که تغيير را مي پذيرد، تاکيد دارد. (Duckett & Macfarlane,2003)
در طول بيست سال گذشته، توجه و علاقه زيادي به بررسي پارادايمهاي جديد رهبري نشان داده شده است. بسياري از تعريفهاي اوليه رهبري به نظر مي رسد که روي فرايندهاي عقلايي و شناختي تأکيد مي کنند. به علاوه الگوهاي پيشين رهبري به دليل اينکه از تشريح دامنه کامل سبکها و رفتارهاي رهبري موجود ناتوان بوده‌اند، مورد انتقاد قرار گرفته اند. در پاسخ به چنين انتقادهايي، مفاهيم رهبري تحول‌گرا و تبادل‌گرا (Transactional) پديدار شد. همان گونه که سازمانها با تحول و توسعه اقدامات سنتي مديريت روبه‌رو مي شوند، تعيين عملکرد بالا و ويژگيهاي تحول‌گرايانه رهبران مهم و حياتي خواهد شد. (Leban,2004)

ظرفيت سازماني عبارت است از توان بالقوه هر شركت در به كارگيري موفقيت آميز مهارتها و منابع سازماني براي دستيابي به هدفهاي سازمان و برآورده كردن انتظارهاي سهامداران. هدف اصلي توسعه ظرفيت سازماني، اين است كه عملكرد آينده هر سازماني بهبود پيدا كند. ظرفيت سازماني، شامل: منابع، دانش، و فرايندهايي است كه در جهت دستيابي به هدفهاي سازماني به كار گرفته مي شوند.

انواع ظرفيتهاي سازماني
ظرفيتهاي سازمان، داراي دو بعد اصلي بشرح ظرفيت منابع و ظرفيت مديريت است. اين ابعاد براي تمام سازمانها وجود داشته و از آن استفاده مي كنند.
الف) منابع: شامل مواردي است كه به گونه سنتي به آن بخش سخت ظرفيت سازماني مي گويند، نظير: تكنولوژي، منابع مالي و منابع انساني. منابع يك سازمان، شامل: كاركنان، زير ساختارها، تسهيلات، تجهيزات و وجوه نقد مي شود كه در دسترس سازمان قرار دارند.
ب) مديريت: به شرايطي گفته مي شود كه تحت آن هدفهاي سازمان وضع شده و در آينده به اين هدفها جامه عمل پوشانده مي شود. فعاليتهاي مديريتي، شامل: برنامه ريزي، هدف گذاري، تعيين مسئوليتها، رهبري، تخصيص منابع، انگيزش و نظارت بر كاركنان و حفظ رابطه با سهامداران است. فعاليتهاي مديريتي مي‌توانند به فعاليتهاي رهبري استراتژيك، مديريت برنامه و فرايند و شبكه ها و ارتباطات، طبقه بندي شوند.
هر سازماني براي عملكرد بهتربه حداقل منابع نياز دارد و به تبع آن نيازمند مديريت و رهبري شايسته است. سازمانهاي مختلف داراي ظرفيتهاي مختلفي هستند كه بستگي به ماموريت، محيط بيروني، نقاط ضعف و قوت آن سازمان دارد. به عناصر و فعاليتهاي مديريتي، بخش نرم ظرفيت مي گويند.

ظرفيتهاي عملياتي و تطبيقي
ظرفيت عملياتي ظرفيتي، است كه طي آن سازمان به صورت متداول فعاليتهاي خود را انجام مي دهد و ظرفيت تطبيقي ظرفيتي است كه طي آن، سازمان چگونگي برخورد با تغييرهاي محيط بيروني را ياد مي گيرد.

ظرفيتهاي فردي،گروهي و سازماني
ظرفيتهاي فردي، شامل: دانش، مهارت، طرز نگرش و تفكر فردي است. افراد بعنوان عضوي از سازمان از اين ظرفيت در سازمان استفاده كرده، زماني سازمان را ترك مي كنند، اين ظرفيتها نيز از سازمان خارج مي شود. زماني كه افراد، دانش مهارت و چگونگي نگرش خود را با ديگران تسهيم مي كنند و يا زماني كه اين ظرفيتها در فعاليتها و فرايندهاي گروهي به كار گرفته مي‌شوند، ظرفيت گروهي ايجاد مي شود. زماني كه ظرفيتهاي فردي و گروهي بين ساير اعضاي سازمان تقسيم شد و به نوعي با: فرهنگ، استراتژيها، ساختار، سيستمهاي مديريتي و خط و مشي ها تعامل پيدا كرد، ظرفيت سازماني ايجاد مي شود.

توسعه ظرفيت سازمان
توسعه ظرفيت سازمان يك ديدگاه سيستماتيكي است، از يادگيري پيوسته براي بهبود بخشيدن به توانايي سازمان درجهت استفاده موثر و اثربخش از منابع مالي و انساني در دسترس، به منظور كسب هدفهاي بشر دوستانه در سازمان و جامعه.
با توجه به تعريف ياد شده، مطالب زير قابل بيان است:
الف) توسعه ظرفيت يك فرايند پيشرو (رو به جلو) است.
ب) هدف توسعه ظرفيت، افزايش توانايي سازمان براي انجام دادن وظايف و دستيابي به هدفهاي بلند مدت سازمان است.
ج) توسعه ظرفيت، توانايي سازمان را در يادگيري و حل مسائل افزايش مي دهد.
د) توسعه ظرفيت، شامل ايجاد يك توانايي براي برخورد با مسائل، و همچنين ماندگاري در آينده است.

تدبیر

اخيرا شركت گوگل در ابتكاري جالب، براي مادراني كه حداقل يك سال در گوگل كار كرده‌اند، هنگام به دنيا آمدن كودك، 18 هفته مرخصي با حقوق در نظر گرفته است. مرداني هم كه پدر مي‌شوند، در صورت داشتن يك سال سابقه كار، از 7 هفته مرخصي با حقوق بهره‌مند مي‌شوند. البته اين تنها ابتكار گوگل نيست، بلكه اين شركت علاوه بر استراتژي‌هاي كسب و كار در استراتژي‌هاي منابع انساني نيز يكي از سرآمدان است.
آيا گوگل كه به تازگي ارزش برندش از مرز 100 ميليارد دلار گذشت، از ضررهاي مالي كه چنين اقداماتي بر شركت وارد مي‌كند، بي‌خبر است؟ آيا گوگل نمي‌داند كه 18 يا 7 هفته مرخصي باحقوق چه خلل‌هايي بر شركت وارد مي‌كند و آيا جز اين است كه گوگل در اقتصاد پيچيده جهاني و در صنعتي فعاليت مي‌كند كه پيشرفت در آن لحظه‌اي است و يك دم غافل ماندن به معني پس افتادن از رقباست؟
نه، بي‌شك گوگل و امثال آن، به خوبي مي‌دانند كه ضررهاي يك دقيقه عدم حضور كارمند بر سر شغلش چه ميزان است، اما بهتر مي‌دانند كه كارايي كارمندي كه احساس كرامت و بزرگواري در محيط كار كند، چند برابر كارمندي است كه به زور كار كند و دلي ‌گرفته از محيط داشته باشد.
ماه گذشته، كنفرانسي مديريتي در مالت برگزار شد كه محور اصلي آن، تاكيد بر اين مطلب بود كه شركتها نبايد بين سياستهاي ارتقاي زندگي كاركنان و سياستهاي كسب و كار مرزي بكشند. آنها بر اين باور بودند كه در بسياري موارد، تاثير سياستي كه منجر به ارتقاي سطح زندگي كاركنان و ميزان رضايتمندي آنان مي‌شود، بسيار بيشتر از سياستهاي روزبه‌روز كسب و كار است؛ پس اينجاست كه مديريت بيش از آنكه علم باشد، هنر است، زيرا درك انسانها و درك اينكه سرنوشت كسب و كار چيزي جدا از سرنوشت انسانها نيست، نياز به نبوغ هنري دارد، زيرا اين افراد هستند كه بايد سياستهاي كوتاه و بلندمدت كسب و كار را اجرا كنند.
در واقع مي‌توان گفت كه ميان موفقيت يك كسب و كار و درجه رضايتمندي كاركنان همه سطوح از محيط كاري و احساس آنها از كرامت و احترام در محيط، نسبت مستقيم و همبستگي بالايي وجود دارد.
در نهايت اينكه شركتهاي سرآمد به كاركنان خود اجازه مي‌دهند كه با پرداختن به آنچه دلخواه آنهاست و سپس ايجاد جوي احترام آميز در سازمان، نه تنها به جامعه بشري خدمت كرده‌اند، بلكه موفقيت كسب و كار خود را نيز تضمين مي‌كنند.‌

ريسك جزء جدايي ناپذير زندگي انسانها وسازمانهاست وكليه موقعيتهاي تصميم گيري با طيف متنوعي از ريسك‌ها روبه روست. پذيرش ريسك به خودي خود بد نيست، مهم اين است كه بدون دليل منطقي درمعرض ريسك قرار نگيريم. زندگي بشري با پذيرش ريسك عجين شده، به نحوي كه شايد عدم ريسك پذيري مطلق، موجب شود كه زندگي انسانها در مرتبه پايين تري نسبت به سطح فعلي قراربگيرد.
سنجش ريسك با پيشرفت هاي بسياري كه داشته، يكي ازپوياترين رشته هاي علمي محسوب مي شود. همچنين اندازه‌گيري ريسك موردتوجه شركتها، بانكها، مديران سرمايه‌گذاري، قانون‌گذاران وسازمانهاي نظارتي بوده و هست.
درجايي كه تصميم گيري ها در يك فضاي نامطمئن صورت مي گيرد و نتايج كار وابسته به شرايط و حوادثي است كه خارج ازكنترل تصميم گيرنده است، مديريت ريسك بسيارسودمند مي‌نمايد؛ يك مدير بايد بداند كه چگونه ريسك را كنترل نمايد.
كنترل ريسك، آن هم به صورت اصولي در هر كارخانه وسازماني ثمربخش است ويك مدير بايد به آن اهميت زيادي بدهد.
ريسك درتعريف كلاسيك آن عبارت است از «امكان انحراف واقعيت ها از نتايج مورد انتظار.»
همچنين ريسك را مي توان تابعي دانست كه از دو متغير مستقل شامل احتمال و شدت تشكيل شده است. اگر احتمال رخ دادن اتفاقي خيلي كم بوده ولي شدت آن زياد باشد درنتيجه ميزان ارزش ريسك پايين خواهدبود. اما اگر احتمال رخ دادن اتفاقي بالا بوده وشدت آن نيز زياد باشد ميزان ارزش ريسك بالا خواهد بود.

احتمال×شدت=ريسك

ريسك دركوتاه ترين تعريف،درجه عدم اطمينان به نتايج آتي است وهرچه اين درجه عدم اطمينان بيشتر باشد به منزله ريسك بيشتراست.
از زمان هنري فايول درسال1916كه يكي از وظايف اصلي ششگانه مديريت را مديريت ريسك قلمداد كرد تا تحولات بعدي كه درآمريكا شكل گرفت ونهايتا به تاسيس انجمن مديريت بيمه و ريسك در سال 1975 منجر شد، اين تفكر علمي درحفظ سرمايه هاي ملي نقش بسزايي برعهده داشته است. ازلحاظ تاريخي ريسك بازار موضوعي نسبتا جديد محسوب مي‌شود. شناخت آن به بعد از دهه 80 يعني هنگامي كه تغييرات عميقي در بازارهاي مالي نمايان شد برمي گردد و چنين پيداست اين تغييرات همچنان ادامه دارد. اكنون بازارهاي مالي دنيا از هم تاثير مي‌پذيرند و اين سبب شده است كه ريسك بازار بيش ازپيش اهميت يابد. وجودريسك مي تواند تصميم گيري قطعي را ناممكن كند و يا راهبرد ديگر را بطلبد. امروز در دنيا كسب سودهاي فراوان و بسيار بالاتر ازحد متعارف پرسش برانگيز است، چرا كه بلافاصله ذهن را متوجه پذيرش ريسك هاي بالا درتصميم گيري‌هاي مالي مي‌كند.

اجتناب يا پذيرش
امروزه هيچ كدام ازمديران ارشد سازمان وموسسات نمي‌توانند بدون آگاهي وسيع از ابعاد مديريت ريسك و ابزارهاي گوناگون اداره آن وظايف خود را انجام دهند.بعضي از مديران، با اتخاذ سياست گريز از ريسك، نسبت به كارهاي متهورانه موضع‌گيري مي كنند و به اين ترتيب، ازحجم عمليات خود در انجام معاملاتي كه داراي ريسك قابل توجه مي باشند مي كاهند، (به عنوان نمونه اخذ وامهاي بلندمدت با نرخ ثابت) يا ريسك را به ديگران منتقل مي سازند(مثل عمليات پوششي). بايد تاكيد كرد كه اين تكنيك‌ها، در فرايند مديريت ريسك جايگاه مهمي دارند و قادرند از طريق اجتناب از ريسك هاي اضافي ارزش موسسات را تثبيت كنند.به هرحال، هدايت شركت به جايگاه مناسبي ميان پذيرش واجتناب ازريسك اضافي، موجب تفكيك شركتهاي موفق ازشركتهاي ناموفق درسالهاي آتي خواهدبود.
همچنين تجربه نشان داده است كه سرمايه گذاري درجهت افزايش ضريب هشياري و ايمني وتامين توان مقابله با وقوع حوادث بسيار سودمند است، ليكن اين امكانات و تجهيزات نه مي توانند علت حوادث راحذف كنند و نه مي‌توانند تضمين كنند كه حادثه به فاجعه تبديل نخواهدشد. يكي ديگر از روشها استفاده از شركتهاي بيمه است كه باتوجه به افزايش حق بيمه ها و عدم پوشش بعضي موارد توسط شركتهاي بيمه، توجه به مديريت ريسك و نقش آن در كنترل خطرات و پيشگيري ازحوادث اهميت بالايي پيدا مي كند و مديران به اين وسيله مي توانند شايستگي و صلاحيت خود را به شركتهاي بيمه نشان دهند و آنها را قانع كنند تا پوشش كافي را ازآنها دريافت دارند. به عبارت ديگر سازمانها و شركتها بايد روشهاي تشخيص خطرات وارزيابي ريسك را به طور دقيق اعمال و با دانش كافي با شركتهاي بيمه مذاكره كنند و در اين راه كليه خطرات موجود را به طور كامل و به صورت تفكيكي، شناسايي و اولويت بندي كنند.

تدبیر

برند گوگل، به عنوان اولين برند تاريخ كه ركورد 100 ميليارد دلار را شكست، معرفي شد. حتي زماني كه گوگل به عنوان يكي از شركتهايي كه نوآوري مديريتي را به خوبي اجرا مي كرد، معرفي مي شد، كسي گمان نمي‌كرد كه اين شركت بتواند ركورد 100 ميليارد دلار را در ارزش برند (Brand Value)، بشكند. بسياري اين موفقيت را علاوه بر مزيتهاي رقابتي گوگل نسبت به رقبا، به شعار جديد اين شركت نيز نسبت مي دهند: «من اين موضوع را گوگل خواهم كرد» كه منظور از فعل «گوگل كردن» معادل قراردادن آن با جستجوي اينترنتي است.
پس از گوگل ركوردشكن، مايكروسافت با يك پله صعود نسبت به رده‌بندي سال پيش، به ارزش برند 77 ميليارد دلار دست يافت و پس از آن نيز برند كوكاكولا با ارزش 69 ميليارد دلار قرار دارد. برندهاي آي.بي.ام، مك دونالدز، اپل، چايناموبيل، جنرال الكتريك، ودافن (Vodafone) و مارل بورو در رده‌هاي چهارم تا دهم قرار دارند.
از نكات جالب اين رده بندي، ورود شش شركت بريتانيايي به فهرست صد برند برتر جهان، خروج نوكيا از جمع ده شركت برتر اين فهرست و نزول جايگاه جنرال الكتريك از رتبه دوم به هشتم است. لوراين توهيل، مدير بازاريابي گوگل دررابطه با موفقيت جهاني شركتش مي‌گويد: «ما مي دانيم كه بدون مشتريان هيچيم و اين عامل بزرگ موفقيت ماست. ما ابتدا درباره خواستهاي مشتريان مي انديشم و همه چيز را در ذيل آن قرار مي‌دهيم. اين موفقيت، هنوز آغاز راه ماست».
گفتني است كه در اين فهرست صنايع خودروسازي، بيمه و پوشاك بيشترين نزول را داشته اند.

شركت اريكسون كه يكي از سرآمدان شبكه هاي تلفني در دنياست، در سه ماهه اول سال 2009، دچار 30 درصد كاهش سود شد؛ 227 ميليون دلار در سه ماهه اول سال 2009 نسبت به 327 ميليون دلار در مدت مشابه سال قبل.
مديران اريكسون، بر اين باورند كه ضرر اين شركت به همان ميزان پيش بيني‌ها بوده و آنها موفق شده اند كه موج بحران را در شركت خود كنترل كنند. مدير ارشد اجرايي اريكسون، كارل سوانبرگ، كليد بقاي اريكسون و همه شركتها را سرمايه گذاري در بازارهاي آتي و يافتن جايي براي رشد، پس از پايان يافتن بحرانها مي‌داند. او مي‌گويد كه در صنعت شبكه نيز همين قانون مصداق دارد و نبايد فقط به فكر بقاي امروز بود، بلكه بايد رشد فردا را هم درنظر گرفت.
گفتني است كه اين راهكار اريكسون، مخالف آن چيزي است كه بسياري از رقباي اروپايي اين شركت نظير دويچه تله كام و فرانس تله كام اجرا مي كنند، زيرا آنها دقيقا درجهت خلاف اين راهكار، در فكر كاستن هزينه هاي سرمايه گذاري خود در تمام دنيا هستند. رقيب بزرگ اريكسون (سوني – اريكسون) در صنعت تلفن همراه يعني نوكيا، نيز درصددكاهش سرمايه گذاري خود در خدمات است. نوكيا كه پيش از اين قصد داشت خدمات نقشه‌ها و بازيهاي تلفن همراه را گسترش دهد، اكنون در فكر به تاخير انداختن اين سرمايه گذاري است تا بدين وسيله تا حدودي ضررهاي اخير خود را جبران كند.
گفتني است كه نوكيا پيش از اين مدعي شده بود كه بحرانهاي جهاني تاثيري بر سود اين شركت نخواهد داشت، اما آمار خلاف اين را حكايت مي كند.